Die Vorteile eines betrieblichen „as-a-Service“-Ansatzes für CFOs im Gesundheitswesen

CFOs wissen genau, dass umfangreiche Technologieinvestitionen einen erheblichen Teil ihres Kapitalbudgets und ihrer personellen Ressourcen in Anspruch nehmen. Technologiesysteme im Bereich Patientensicherheit und -versorgung, wie z.  B. Patientenmonitoring, können Millionenbeträge für Updates verursachen, um Konnektivität, Integration, Schulung und Instandhaltung aufrechtzuerhalten – was die Total Cost of Ownership (TCO) stark in die Höhe treibt.

Selbst wenn Gesundheitssysteme über ausreichende Kapitalressourcen verfügen, haben diese Systemanschaffungen nicht immer zu den erhofften Verbesserungen geführt, was es schwierig macht, den Wert der Investition zu rechtfertigen oder den Kurs zu ändern. Für CFOs kann dies einen starren und wenig produktiven Kreislauf erzeugen, in dem versucht wird, das Working Capital zu schonen, während gleichzeitig Technologien aufrechterhalten werden, die weder an den Erfolgskennzahlen der klinischen Versorgung ausgerichtet sind noch die Flexibilität bieten, sich an veränderte organisatorische Anforderungen anzupassen.

Bei der Kosten-Nutzen-Abwägung fehlt CFOs häufig die Nutzungstransparenz der installierten Systeme, sodass sie nicht genau einschätzen können, wofür sie bezahlen, welcher Nutzen bereitgestellt wird oder was vom Personal genutzt (und in vielen Fällen nicht genutzt) wird. Außerdem verfügen CFOs nicht immer über das nötige Know-how oder die Kapazitäten, um die Ursachen von Leistungsproblemen detailliert zu analysieren oder Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung zu identifizieren.

Traditionell hatten CFOs nicht viele finanzielle Hebel, um dieses Dilemma zu lösen. Hier können strategische Partnerschaften mit neuen Geschäftsmodellen ansetzen. CFOs evaluieren derzeit aktiv, wie ein Wechsel zu einem as-a-Service-Modell nach dem Prinzip „Zugang statt Besitz" Kapital schont, mehr Flexibilität bietet und strategische Ziele unterstützt, ohne die finanzielle Verantwortung zu vernachlässigen.

Ein entscheidender Vorteil des as-a-Service-Ansatzes ist die finanzielle Flexibilität. Durch die Umwandlung typischer Investitionsausgaben (CapEx) in Betriebsausgaben (OpEx) können CFOs das Working Capital optimieren. Dadurch können sie flexibler reagieren, wenn sich die geschäftliche Nachfrage ändert, was die Steuerung der Rentabilität erleichtert und gleichzeitig die klinische und/oder operative Leistung verbessert. Zum Beispiel kann eine Patientenmonitoring-as-a-Service-Lösung bereichsübergreifende Verbesserungen bei der Geräteauslastung und der Workflow-Einheitlichkeit ermöglichen, was zu höherer Effizienz, besserer Patientenversorgung, geringeren Kosten und höherem Durchsatz beitragen kann.

Mit einem as-a-Service-Ansatz brauchen CFOs sich keine Gedanken mehr darüber machen, wie sie die erheblichen Anfangsinvestitionen für ein klinisches System als Investitionsausgabe finanzieren können. Stattdessen haben sie jeden Monat einen vorhersehbaren Betrag zu zahlen, der als Betriebsausgabe anfällt und eng mit dem Umsatz verknüpft ist. Dadurch erhöht sich die Liquidität, sodass Kapital gezielt eingesetzt werden kann, um neue Geräte anzuschaffen oder eine neue Abteilung aufzubauen, die zusätzliche Ertragsmöglichkeiten für ihr Unternehmen schaffen kann.

Ein aaS-Modell minimiert außerdem den betrieblichen Management-Aspekt von Systemen, der eine erhebliche Belastung für die Personalressourcen darstellen kann. Durch ein as-a-Service-Modell gewährleistet ein Anbieter von Gesundheitstechnologien, dass die Systeme zuverlässig arbeiten und die Mitarbeitenden im Rahmen der vertraglichen Verpflichtungen kontinuierlich geschult werden. Dies entlastet die internen Support-Abteilungen zusätzlich bei der Implementierung neuer Systemkomponenten sowie der Sicherstellung von Kompatibilität, Schulungen und Upgrades.

Dr. David Zambrana, Executive Vice President und Chief Operating Officer bei Jackson Health System erklärt: „Die Kosten für Monitoring as a Service sind Teil unseres Betriebsbudgets. Es ermöglicht uns, den Cashflow zu stabilisieren und Kapital auf Investitionen umzulenken, die höhere Einnahmen generieren. So könnte eine Kapitalinvestition von 40 Mio. USD stattdessen in ein MR-System, ein CT-System, ein robotergestütztes chirurgisches System oder andere Ausrüstungen fließen, die potenziell zusätzlichen Umsatz erzeugen."

Zudem stehen CFOs vor erheblichen Upgrade-Kosten und Kompatibilitätsherausforderungen, sobald essenzielle Versorgungstechnologien – beispielsweise Patientenmonitoring-Systeme – das Ende ihrer Lebensdauer erreichen und neue klinisch relevante Verbesserungen verfügbar werden, die möglicherweise noch nicht im Budget berücksichtigt wurden. Ein aaS-Modell für Patientenmonitoring und ähnliche Systeme kann die enorme finanzielle Belastung für CFOs verringern und eine bessere Balance zwischen Investitionsausgaben (CapEx) und Betriebsausgaben (OpEx) ermöglichen. Strategischer investieren und bessere Dateneinsicht gewinnen. Ein zusätzlicher Vorteil des as-a-Service-Ansatzes liegt darin, dass CFOs ihre Investitionen und die Auswahl von Partnern im Bereich unternehmensweiter Technologiesysteme gezielter und strategischer gestalten können.

Ein zusätzlicher Vorteil des as-a-Service-Ansatzes liegt darin, dass CFOs ihre Investitionen und die Auswahl von Partnern im Bereich unternehmensweiter Technologiesysteme gezielter und strategischer gestalten können. Ein voll ausgestalteter as-a-Service-Vertrag liefert klarere Einblicke in den Wert, der einem Unternehmen bereitgestellt wird, indem er zeigt, wie das Personal die Technologie einsetzt und wie dies die Qualität der Patientenversorgung beeinflusst. Im Gegensatz dazu werden bei selbstverwalteter Technologie wichtige Kennzahlen häufig nicht einmal erfasst, geschweige denn überwacht oder auf Muster und Zusammenhänge analysiert, die sich auf Effizienz oder Kosteneffektivität auswirken könnten.

Ohne die erforderlichen Dateneinblicke fällt es CFOs schwer, fundierte Entscheidungen über strategische Investitionen zu treffen. So können CFOs etwa Telemetriedaten von Monitoren analysieren, um Kennzahlen zur Verweildauer (LOS) zu erhalten, die direkte Zusammenhänge mit Belegungsraten und Umsatz zeigen. Kann ein Unternehmen die Verweildauer (LOS) nicht sicher reduzieren, kann dies dazu führen, dass weniger neue Patient*innen aufgenommen werden können, was die potenziellen Einnahmen mindert. Ohne Dateneinblicke und Analysen ( bleiben die Variabilität und die Ursachen von Problemen auf Mikroebene (wie etwa Überwachungsstufen im Vergleich zu Auslastungsraten) unentdeckt und führen zu Problemen auf Makroebene (wie etwa die Erstattung der Aufenthaltsdauer oder das Umsatzwachstum).

CFOs könnten die Daten zwar selbst auswerten – aber das ist zeitaufwendig, ressourcenintensiv und kostspielig. Bei einem as-a-Service-Modell für Systeme übernehmen Technologiepartner die Analyse aller relevanten Daten, anstelle dies von den internen Mitarbeitenden des Unternehmens erledigen zu lassen. Zudem kann ein Partner durch den Vergleich mit anderen Kunden wertvolle Erkenntnisse und bewährte Methoden bereitstellen, die zeigen, wie ein Gesundheitssystem seine Nutzung der Systeme weiter optimieren kann. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse lassen sich leichter sinnvolle Maßnahmen ableiten, wodurch das Unternehmen den Wert seiner Investition steigern kann.

Unternehmen haben oft keinen Überblick über alle Kosten, die die tatsächlichen aktuellen Gesamtkosten (TCO) ausmachen. Daher äußern einige CFOs Bedenken, dass ein as-a-Service-Modell mit einer nutzungsbasierten Gebührenstruktur zu volatil sein und unerwartete Kosten anderer Art verursachen könnte, insbesondere da Maßeinheiten wie das Patientenaufkommen selbst unvorhersehbar sein können. Mit größerer Transparenz durch einen as-a-Service-Ansatz können CFOs historische Daten ihres Gesundheitssystems auswerten, Variabilitätstrends erkennen und den zukünftigen Bedarf planen, um das Risiko unerwarteter Kostenanstiege zu verringern. Zudem ergibt sich bei der Kopplung einer as-a-Service-Nutzungs- oder Abonnementgebühr an eine wirtschaftliche Größe wie die Patientenvergütung eine direkte Korrelation zwischen Kosten und Einnahmen. Die meisten aaS-Modelle bieten eine Bandbreite von 80 – 120 % Variabilität, um das Risiko für beide Vertragsparteien abzusichern. Auch wenn die Gesamtkosten (TCO) eines Modells im Rahmen eines Servicevertrags zunächst höher erscheinen mögen als die einer Kapitalanschaffung mit Finanzierung und Instandhaltungsservice, bietet er auf lange Sicht eine deutlich größere Wertschöpfung über die Laufzeit der Vereinbarung, weil dadurch ein sich selbst verstärkender Kreislauf der Wertschöpfung entstehen kann.

Der Verzicht auf den physischen Besitz von Komponenten eines Technologiesystems kann für CFOs ein Grund zur Zurückhaltung sein, insbesondere dann, wenn ein Teil des Kapitals für Budgetierungszwecke vorgesehen ist. Hybride aaS-Modelle ermöglichen es CFOs, das Hardware-Eigentum zunächst zu behalten, während sie gleichzeitig von den OpEx-Gebühren und den Dienstleistungen des Partners profitieren – mit der Option, das Eigentum schrittweise zu übertragen und so die vollständigen Vorteile eines aaS-Modells zu nutzen. Diese hybride Eigentums- und Gebührenstruktur ermöglicht es CFOs, ihre Abschreibungspräferenzen fortzuführen und gleichzeitig in ein aaS-Modell für Analytik, klinische Verbesserung und Technologiemanagement zu investieren, um ihre Leistungsziele besser zu erreichen.

Der Deloitte-Report „2021 US Healthcare CFO Survey" [1] zeigt, dass 77 % der Finanzverantwortlichen ihre Rolle über die klassische Finanzfunktion hinaus erweitern und stärker in unternehmerische Entscheidungen einbezogen werden, um das Geschäftswachstum zu steigern. Ein zentraler Vorteil des as-a-Service-Ansatzes liegt darin, dass er nicht nur unmittelbar sichtbare Aspekte für CFOs optimiert – etwa Bettenauslastung, Personalverfügbarkeit und -schulungen sowie zentrale KPIs – sondern auch positive Effekte in Bereichen entfaltet, die auf den ersten Blick weniger greifbar sind, wie standardisierte Arbeitsabläufe, reduzierter Medikamenteneinsatz, verbesserte Patientenergebnisse und sekundäre KPIs.

As-a-Service-Modelle können auch die immateriellen Vorteile für Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenergebnisse weiter steigern, indem sie die Nutzung unterstützen und kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen. Durch den Umstieg auf einen as-a-Service-Ansatz mit einem Anbieter als strategischem Partner können CFOs aus ihren Investitionen in Technologiesysteme nicht nur einen kontinuierlichen, ganzheitlichen Nutzen für die klinische Versorgung ziehen, sondern auch organisatorische Skaleneffekte besser realisieren. Letztlich erkennen CFOs, dass ein as-a-Service-Ansatz für Technologiesysteme finanziell sinnvoller sein kann, wenn sie weniger auf Preisverhandlungen (niedrigster Preis) und mehr auf Wertschöpfung (Optimierung und Transformation) achten, anstatt selbst die Last von Eigentum und Verantwortung zu tragen.

Neue aaS-Geschäftsmodelle mit Partnern ermöglichen es CFOs, das Betriebskapital zu optimieren, die Ausgaben planbar mit besserer Verbindung zu ihrem Umsatz zu gestalten und sicherzustellen, dass finanzielle Investitionsentscheidungen sowohl an klinische KPIs als auch an betriebliche Leistung und Geschäftserfolg gekoppelt sind. Dies kann einen größeren Durchsatz im Wertschöpfungskreislauf (flywheel of value creation) ermöglichen und CFOs befähigen, eine strategischere und bedeutendere Rolle bei der Erreichung der wichtigsten Leistungskennzahlen in ihrem Unternehmen zu spielen.