Erreichen einer Wachstumsmentalität im Gesundheitswesen

Gestützt auf die bahnbrechende Arbeit von Dr. Carol Dweck, die Forschung des Picower Institute for Learning and Memory des MIT und den Fortschritten im Bereich der Neurowissenschaft und des Wissens über Gehirnplastizität, vertritt Dawn Bruce den Standpunkt, dass ein wirksamer Wandel und operative Effektivität von unserer Fähigkeit abhängen, eine Wachstumsmentalität im Gesundheitswesen zu entwickeln, und hat diesen „Soft Skill“ zum Teil des Philips Operational Intelligence Modells gemacht.

Um uns zu ermutigen, den Wert einer Wachstumsmentalität in Betracht zu ziehen, empfiehlt Dawn Bruce vier einfache Einstiegsanregungen, um Veränderungen anzustoßen und diese auch festigen zu können.

Laut Dawn Bruce beginnt man am besten in der Betriebsorganisation – dem Rückgrat, aber auch dem Gehirn eines Krankenhauses –, wo verschiedene Abteilungen und Fachrichtungen zusammenkommen und strategische sowie strukturelle Änderungen am effektivsten umgesetzt werden können.

Tatsächlich kann das operative Geschäft, so glaubt sie, der Motor für Veränderungen sein, wenn es die neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickelt, die das moderne Gesundheitswesen erfordert. Deshalb haben sie und ihre Teams gemeinsam mit Partnern im Gesundheitswesen eine Methodik und Denkweise – bekannt als operational Intelligence – für die betrieblich Innovation entwickelt, die das Änderungsmanagement unterstützt, das Isolationen aufbrechen, neue Arbeitsweisen gemeinsam mit Prozessen und Technologie etablieren und so die Transformation nachhaltig verankern kann.

Im Zuge der Zusammenarbeit von Technologieherstellern mit Gesundheitseinrichtungen stellt sich die Beschaffung oft als Hindernis für die Integration dar. Oft sind nämlich bestehende Beschaffungsprozesse und -modelle darauf ausgelegt, einzelne Geräte – zum Beispiel einen CT-Scanner – zu kaufen, anstatt Ausschreibungen für breitere, stärker integrierte und anbieterneutrale Lösungen zu formulieren.

Dawn Bruce erklärt: „Mit einem positiven, wertbasierten Beschaffungsansatz könnten Beschaffungsverantwortliche möglicherweise Wege zu größerem Mehrwert finden, indem sie ihren Ansatz komplett umkrempeln. Beschaffung könnte den Fokus nicht nur auf den Preis eines bestimmten Produkts oder einer Dienstleistung legen, sondern auch auf den Gesamtwert, den die Lösung schaffen kann. So entstehen kooperativere Ausschreibungsansätze.“

Laut Berichten etabliert die nationale niederländische Gesundheitsbehörde diese Form der wertbasierten Vertragsgestaltung als zentrales Konzept in der Lieferkette im Gesundheitswesen, gleichzeitig mit einem Wandel hin zu einer Outcome-basierten Gesundheitsversorgung. Auch Dänemark prüft, wie die Beschaffung von Gesundheitstechnologien standardisiert werden kann, während andere Länder wie Irland Berichten zufolge von der preisorientierten Beschaffung Abstand nehmen.

Die Herausforderung besteht darin, dass Beschaffungsteams diese neue Denkweise übernehmen und die erforderliche Expertise sowie Infrastruktur aufbauen müssen, um patientenrelevante Outcomes und die Gesamtkosten der Gesundheitsversorgung zu messen. Nur so lassen sich die tatsächlichen quantitativen und qualitativen Vorteile im Gegensatz zu klassischen Beschaffungsmethoden belegen. Ebenso sollten sich Anreize im Beschaffungswesen am langfristigen Wert orientieren und nicht nur am anfänglichen Kaufpreis oder finanziellen Anreizen für das Erreichen kurzfristiger Budgetziele.

Dawn Bruce weiß aus Erfahrung, dass dabei ein modernes, innovatives Governance-Modell entscheidend für den Aufbau guter Beziehungen und die Voraussetzung für die Realisierung von Änderungsmanagement ist. Man solle sich von dem Negativ-Image, das der Begriff „Governance“ hat, verabschieden.

Beim Eingehen einer neuen externen Beziehung können die Gestaltung der Governance-Prozesse und ein innovatives Modell von Anfang an entscheidend dafür sein, ob die Beziehung gelingt oder scheitert, und den Weg für Erfolg statt für Misserfolg ebnen. Dawn Bruce erklärt: „Viele externe Partner kommen zu einer Gesundheitseinrichtung und sagen: ‚Wir übernehmen das für Sie, und der Ablauf ist folgender.’ Die Ausgangslage ist festgelegt, das Spielfeld abgesteckt, bevor das Spiel überhaupt begonnen hat. Und dennoch lassen sich operative Herausforderungen nicht mit handelsüblichen Lösungen bewältigen.

Hier kommt ein anderer Partnerschaftsansatz ins Spiel, der mit einem neuen Governance-Ansatz beginnt. Ein wachstumsorientiertes, positives Governance-Modell und der dazugehörige Prozess eröffnen Gespräche im Rahmen von Vertraulichkeit, vorläufigen Richtlinien und Ähnlichem, ermöglichen aber auch beiden Partnern, weniger transaktionsorientiert und mehr lösungsorientiert und beratend zusammenzuarbeiten. Ein innovativer Governance-Ansatz wird zu einem Kreislauf kontinuierlichen Lernens und Optimierens.“

Operative Teams sind möglicherweise bereits mit verantwortungsbewusster Geschäftsführung und disruptiven Innovationspraktiken vertraut, klinische Teams und IT-Teams neigen aber immer noch dazu, isoliert zu arbeiten. IT-Fachkräfte fühlen sich möglicherweise als nicht zuständig für die Gesundheitsversorgung und Studien belegen, dass klinische Hierarchien die Kommunikation zwischen medizinischen Fachkräften abblocken. Tatsächlich hob Wim Helbing in seiner Eröffnungsrede beim BMJ/IHI International Forum on Quality and Safety in Healthcare 2018 in Amsterdam dieses Problem hervor und sagte: „Ich war Professor an einer Uniklinik und leitete eine der größten Abteilungen in der Universitätskinderklinik. Ich bekomme nie irgendein Feedback.“ Dawn Bruce erklärt: „Medizinische Teams und IT-Teams in Krankenhäusern kommen aus unterschiedlichen Welten, sprechen unterschiedliche Sprachen und verfolgen völlig unterschiedliche Ziele. Interoperabilität bedeutet nicht nur, technische Systeme – von PACS-Systemen über Telemetrie bis hin zum Patientenmonitoring – miteinander kommunizieren zu lassen, sondern auch das Lagerdenken innerhalb des Krankenhauses aufzubrechen. Das Zusammenführen multidisziplinärer Teams ermöglicht es Spezialist*innen und Generalist*innen, voneinander zu lernen und Herausforderungen aus einer 360-Grad-Perspektive zu lösen.“

Die multidisziplinäre Zusammenarbeit ist eine so erfolgreiche Arbeitsweise, dass zahlreiche Fachartikel, darunter auch die NICE-Richtlinien, darüber verfasst wurden. Diese zeigen auf, wie diese Arbeitsweise Zwischenfälle begrenzt, Outcomes verbessert und zur Zufriedenheit von Patient*innen und Mitarbeitenden beiträgt. Und dennoch wird sie im Gesundheitswesen oft zu wenig genutzt. Wenn Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen effektiv zusammengebracht werden, können viele gegenseitige Beiträge leisten. In seinem Buch „Rebel Ideas“ hebt der Innovationsexperte Matthew Syed hervor, dass Zeiten bisher ungekannter Änderungen die Anforderung, anders zu denken, mit sich bringen.

Er argumentiert, dass die Lösung komplexer Probleme manchmal nur dadurch erreicht werden kann, dass man eine Gruppe unterschiedlich denkender Menschen zusammenstellt und diese dazu bringt, mit ihren jeweiligen besonderen Talenten an der Herausforderung zu arbeiten, um zur Lösung beizutragen. Durch die Kombination unterschiedlicher Perspektiven, Erkenntnisse und Denkweisen können manchmal sogar die größten Herausforderungen überwunden werden. Was der Autor als „kognitive Vielfalt“ bezeichnet – also Unterschiede in der Betrachtungsweise eines Problems, die Relevanz des bereits vorhandenen Wissens und der Denkprozesse, die zur Lösung eingesetzt werden können – unterstreicht die Bedeutung, Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen, wie beispielsweise Klinikteams und IT-Expert*innen, zusammenzubringen, um sichtbare und unsichtbare Barrieren in Gesundheitseinrichtungen abzubauen.