Der CFO als Architekt der Wertschöpfung im Gesundheitssektor

Während wir beginnen, uns von der globalen Pandemie zu erholen und weiterhin mit anhaltenden geopolitischen und Klimakrisen konfrontiert sind, ist es schwer, sich eine volatilere, unsicherere, komplexere und mehrdeutigere VUCA-Zeit – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig – in der jüngeren Geschichte vorzustellen als heute. Ohnehin schon durch die enorme Komplexität herausgefordert, wird kaum ein Sektor in einer VUCA-Welt stärker beeinflusst als der Gesundheitsmarkt.

Und so stehen Finanzleiter im Gesundheitsmarkt, die beginnen, die Wiederherstellungskosten und Rückstände durch COVID-19 anzugehen, mit begrenztem Kapital zu arbeiten und sich mit der neuen IFRS16-Gesetzgebung sowie dringenden Transformationsherausforderungen auseinanderzusetzen, vor der Möglichkeit, Finanzen neu zu denken – eine Herausforderung und zugleich eine Chance. Gestützt auf Erkenntnisse aus dem Philips Future Health Index sowie praxisnahe Beiträge von Ben Roberts, Associate Director of Finance am Leeds Teaching Hospitals NHS Trust, und ergänzt durch Ratschläge und Empfehlungen von Alan Williams, Head of Philips Capital, UKI & Nordics, beleuchtet dieser Beitrag neue Paradigmen der Gesundheitsmarktfinanzierung und zeigt auf, wie Gesundheitsmarktfinanzierer Volatilität in Vision, Unsicherheit in Verständnis, Komplexität in Klarheit und Mehrdeutigkeit in Agilität verwandeln können.

Die gebräuchliche Verwendung des Begriffs VUCA begann Ende der 1990er Jahre im Militär und steht für:

Das Bedürfnis nach Innovation ist klar. Finanzen gehen heute über reine Zahlen hinaus. Heutige Finanzleiter im Gesundheitswesen müssen einen schmalen Grat zwischen den Rollen von Buchhalter, Analyst und „Architekt des Wertes“ gehen und ihre Organisationen über die Vorteile – nicht die Kosten – strategischer Transformation und strategischen Partnerschaften in der Gesundheitsbranche beraten. Abgesehen von der tiefgreifenden gesundheitlichen und wirtschaftlichen Unsicherheit der jüngsten Zeit deutet Forschung des World Economic Forum [1] darauf hin, dass katastrophale Ereignisse in Zukunft häufiger auftreten werden. Gewissheit ist auf absehbare Zeit nicht zu erwarten, und daher stehen Finanziers vor einer Herausforderung – die Anforderung, einen Weg zu finden, ihre Risikobereitschaft zu ändern, und zu verstehen, dass:

Roberts erklärt: „Die Rolle eines Finanzleiters im Gesundheitsmarkt verändert sich dramatisch.“ Diese Veränderungen werden hauptsächlich durch sich verschiebende Abgrenzungen zwischen Investitions- und Betriebsausgaben sowie durch die Nachfrage nach – und die Herausforderungen durch – digitale Lösungen vorangetrieben. An der Spitze des Gesundheitsmarkt zu stehen, erfordert immer höhere Ausgaben – denn die zunehmende Komplexität aus IT- und Infrastruktursicht schafft eine zusätzliche Ebene für die Beschaffung. Gleichzeitig sind immer innovativere Wege gefragt, wie Krankenhäuser die benötigte Technologie beschaffen und die erforderlichen Services integrieren können, um das Leben der Patienten zu verbessern und die Kosten der Gesundheitsversorgung zu senken.“ Roberts ergänzt: „Vorbei sind die Zeiten, in denen sich der Fokus des Finanzleiters ausschließlich auf die transaktionalen Aspekte der täglichen Buchhaltungsprozesse richtete.“ Stattdessen müssen wir die Finanzfunktion innovativ gestalten – selbst in unsicheren Zeiten und trotz aller Zwänge, unter denen wir arbeiten.“

Mit über 125 Jahren Erfahrung in der Gesundheitsbranche und €2,1 Milliarden durch Geldmittel ermöglichte Verkäufe in 17 Märkten ist Philips Capital ein umfassender Anbieter innovativer Geldmittellösungen. Williams erläutert einige der Möglichkeiten, die Finanzleiter erwägen können: „In unseren Gesprächen berichten Finanzleiter von ihren vielfältigen Herausforderungen, die oft unterschiedlich und widersprüchlich sind.“ Das sind große Fragen wie: „Wie reagiere ich auf den sich wandelnden Gesundheitsmarkt und gehe akute Herausforderungen im Gesundheitsmarkt an?“ Wie kann ich sicherstellen, dass sämtliche Technologien im Krankenhaus verfügbar und auf dem neuesten Stand sind, ohne Patient:innen oder Mitarbeitende zu stören? Wie überwinde ich den Investitionsstau bei Technologieinvestitionen? Wie kann ich mein gesamtes Budget für Gesundheitsmarkt-Technologie steuern und die Gesamtkosten (TCO) in einem so dynamischen Umfeld verbessern? Und am dringendsten: Wie kann ich einen planbareren Cashflow erzielen und die Kapitalausgaben reduzieren, während ich die Flexibilität habe, Änderungen vorzunehmen, wenn sie erforderlich sind?

Innovative Finanzierungslösungen müssen den Cashflow verbessern, die Gesamtkosten (TCO) optimieren und schnell auf Veränderungen reagieren können. Ich passe Finanzierungslösungen an die Bedürfnisse und die Situation des Kunden an. Dabei werden schnelle Finanzierungen für kleinere Beträge, langfristige Asset-Leasingverträge und komplexere Modelle wie nutzungsbasierte Vereinbarungen in Betracht gezogen.

Williams fährt fort: „Am wichtigsten ist jedoch, die Anforderung zu erkennen, dass der Finanzbereich über sein Silo hinausgeht und Teil der Strategie wird.“ Finanzierung wirkt am effektivsten, wenn sie als strategische Lösung innerhalb einer Partnerschaft betrachtet wird. Zum Beispiel sehen wir in Großbritannien, dass Finanzierung ein wesentlicher Baustein der langfristigen strategischen Partnerschaften ist und die Vorhersehbarkeit der Cashflows für den Geräteerneuerungsplan (ERP) unterstützt. Durch die Ausrichtung der Finanzierung auf den ERP können wir für den Kunden Effizienzgewinne erzielen, indem wir einzelne Finanzierungsausschreibungen, die Verwaltung mehrerer Leasinglaufzeiten, die Konsolidierung und Verwaltung von Finanzierungskonditionen sowie Anforderungen zum Ablauf der Laufzeit vermeiden. Das Eröffnen von Gesprächen über Finanzierung ermöglicht auch innovativere Lösungen. Nachhaltigkeit ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie nachhaltige Geldmittel kombiniert werden können und wie gemeinsam mit Geldmittelpartnern die Kreislaufwirtschaft gefördert, die Beschaffung von generalüberholten Systemen und System-Upgrades finanziert und die Lebensdauer der Systeme verlängert werden kann.

Neben innovativen Finanzierungslösungen können Finanzleiter auch ihre Beiträge und Fähigkeiten verfeinern, indem sie ihre Denkweise sowie ihre Fähigkeiten im Finanzmanagement anpassen, um, wie Roberts es ausdrückt, "Architekten des Wertes" zu werden, während sie mit ständigem Wandel und Unsicherheit umgehen. Dazu gehören:

Klassische Finanzmethoden haben die Vergangenheit betrachtet, aber es gibt die Möglichkeit, vom Kleingeldzählen zur Prognose optimaler Wert-Szenarien überzugehen. Und doch ist es ein Wandel, der in Zeiten der Erholung schwierig ist. Die finanzielle Nachhaltigkeit einer Organisation während einer Krise in Einklang zu bringen und auf zukünftigen Erfolg zuzusteuern, ist keine leichte Aufgabe.

Finanzleiter dürfen die Zukunft nicht aus den Augen verlieren, wenn sie auf die heutigen Herausforderungen reagieren und sich davon erholen. Roberts erklärt: „Derzeit sind die Finanzabteilungen im Gesundheitsmarkt tief im Hier und Jetzt verankert.“ Es ist derzeit ein herausforderndes Umfeld, und nach der Pandemie stehen wir vor einem riesigen Patientenrückstau, den wir abbauen müssen. Die Regierung hat Kredite in Höhe von 13,4 Milliarden Pfund abgeschrieben, dennoch schätzen Experten, dass die Beseitigung der Wartelistenkrise jährlich 2 Milliarden Pfund kosten wird. Der NHS Long Term Plan ist bereits drei Jahre alt und bringt jeden Tag neue Herausforderungen mit sich. Beispielsweise wird sich die Gasrechnung unseres Leeds Teaching Hospitals NHS Trust um 14 Millionen Pfund erhöhen, Stahl ist schwer verfügbar und die Inflation bleibt ungewiss. Wie wir auch durch die Pandemie und die Knappheit an PSA gesehen haben, sind das globale Angebot und die Nachfrage prekär, und Gesundheitssysteme weltweit müssen sich erholen. Zum Zeitpunkt dieses Artikels geht der Ukraine der Sauerstoff aus, und es wird wahrscheinlich Auswirkungen auf das kontinentale Europa geben. Angesichts dieser Unmittelbarkeit müssen wir Wege finden, über die Norm-April-bis-März-Mentalität hinauszugehen und über klassische 3–5-Jahres-Zyklen hinauszudenken, um eine langfristige Planung zu ermöglichen. „Richte deinen Blick auf die Zukunft, nicht auf die Vergangenheit.“

Laut Roberts spielt die Gesundheitsökonomie eine wichtige Rolle bei der Ermöglichung langfristiger Entscheidungsfindung und der Integration digitaler Analysen: „Von NICE über den King’s Fund bis hin zur neuen Philips Health Economics Market Access-Abteilung eröffnet die Gesundheitsökonomie für uns eine bedeutende Chance, mit der Planung für die nächsten 10–15 Jahre zu beginnen.“ Dafür sind fortgeschrittene statistische, digitale und aktuarielle Fähigkeiten erforderlich. Diese finanziellen Kompetenzen werden in Organisationen nicht regelmäßig genutzt, aber wir müssen sie entweder aufbauen oder extern einkaufen. Gesundheitsökonomie ist für die lokale Versorgung und unsere neue ICS-Struktur unerlässlich.

Durch die Einbindung der Gesundheitsökonomie können wir das Outcome des Population Health Managements mit einem Fokus auf Wertschöpfung analysieren – unterstützt durch vorausschauende Modellierung, die uns von kurzfristigen, monatlichen Reaktionen abhält.

Da sich Finanzen und Strategie zunehmend annähern, nehmen Finanzleiter eine strategischere Rolle ein und helfen ihren Organisationen, neue Herausforderungen zu meistern und neue Chancen zu nutzen – selbst unter den gesetzlichen Vorgaben des NHS. Im Übergang von volumenbasierten zu wertorientierten Ansätzen und auf der Suche nach Einnahmequellen außerhalb der Patientenversorgung werden wesentliche Investitionen in das Population Health Management und risikobereinigte Capitation-Vereinbarungen getätigt.

Roberts erklärt: Die Automatisierung manueller, wiederkehrender Aufgaben schafft wertvolle Zeit und hilft, menschliche Fehler zu reduzieren, sodass sich das Finanzteam auf strategischere Initiativen konzentrieren kann. Wir erzielen erhebliche Fortschritte bei der täglichen Berichterstellung. Immer mehr übernehmen Systeme klassische Aufgaben und ermöglichen es Finanzleitern, sich auf strategische Schlüsselfragen und Chancen zu konzentrieren. Die C-Suite [3] erkennt zunehmend unseren Wert darin, dass wir in der Lage sind, eine Investitionsstrategie zu entwickeln, die die Geschäftsstrategie informiert und ermöglicht.

Die Möglichkeiten der NHS-Finanzleiter sind zwangsläufig durch staatliche Kapitalobergrenzen begrenzt, wobei IFRS16 die Bilanzberichterstellung zusätzlich beeinflusst. Kapital und angemessene Schwellenwerte müssen in einer digitalen Welt neu definiert werden. Roberts erklärt: „Wir müssen neu bestimmen, was in einer digitalen Welt als tägliches Kapital gilt, aber auch die Endabnehmer-Sharing Economy besser spiegeln.“ Beispielsweise durch Netflix sowie Auto- und Handyabonnements verändert sich die Art der Finanzierung im Gesundheitsmarkt und bietet uns die Möglichkeit, flexibel verfügbare Technologien sowie eine dauerhafte Nutzung und Unterstützung sicherzustellen. Der wachsende Graubereich zwischen Kapital und Einnahmen muss gemeinsam mit Finanzleitern als Architekten wertschöpfender Lösungen überprüft werden.

Obwohl eine Basis aus Buchhaltung und Finanzen immer notwendig sein wird, kann die formale Ausbildung nicht alle Veränderungen abdecken, die die Branche betreffen. Um Architekten des Wertes zu sein, vollziehen Finanzleiter den Wandel vom reinen Zahlenjonglieren hin zur Bereitstellung umsetzbarer Erkenntnisse, die Leistungserbringern helfen, Outcome zu verbessern und Wachstum zu sichern. Dies beinhaltet auch einen schwierigen Wandel im Denken, über Zahlen hinauszugehen und neue Nachweise auf Basis von Outcome zu finden. Organisationsweit Finanzwissen teilen, insbesondere im Bereich wertorientierter Finanzierung. Es ist an der Zeit, Führungskräfte und Teams über wertorientierte Finanzierung zu informieren. Laut Williams und Roberts ist verantwortungsvolle Finanzführung von entscheidender Bedeutung. Sie prognostizieren, dass Finanzleiter und ihre Teams zunehmend zu organisationsübergreifenden Coaches werden, die klinischen und operativen Führungskräften sowie deren Teams helfen, das Potenzial ihrer Finanzdaten besser auszuschöpfen und diese optimal zu nutzen. Eine wichtige Chance, die sie ebenfalls hervorheben, besteht darin, dass Finanzteams Kostensparstrategien besser mit Ärzten teilen und die Vorteile des Behandlungsausgangs verdeutlichen.

Auch wenn Partnerschaften zunächst Zeit erfordern, um wirkungsvoll strukturiert und eingebettet zu werden, besteht ein großer Mehrwert darin, die Kompetenzen des Behandlungsteams zu erweitern. Roberts erklärt: „Unsere langfristige strategische Partnerschaft mit Philips hat zahlreiche Chancen geschaffen, und die Partnerschaft ist eine echte Zusammenarbeit. Wir agieren als ein Team, stellen das Problem in die Mitte des Tisches und arbeiten gemeinsam mit den Daten, um die optimale Lösung zu entwickeln, die den gegebenen Rahmenbedingungen entspricht. Die strategische Partnerschaft bündelt die neuesten technologischen Innovationen für integrierte kardiovaskuläre Lösungen, um die vier Ziele des Quadruple Aim zu verwirklichen: bessere Outcomes, höhere Effizienz und ein verbessertes Patienten- und Mitarbeitererlebnis Serviceverbesserungsprogramme fördern die gemeinsame Gestaltung neuer Patientenpfade und Arbeitsabläufe, mit dem Ziel, den Patienten die bestmögliche Versorgung zu bieten. Er fährt fort: „Es ist wichtig anzumerken, dass eine Partnerschaft keine Privatisierung darstellt.“ Langfristige strategische Partnerschaften ermöglichen dem NHS, Spitzentechnologien durch integrierte und gemanagte Services und Lösungen zu erschließen, die weiterhin unter der vollständigen Kontrolle der Gesundheitsorganisation bleiben.“

Mit den richtigen Fähigkeiten, der passenden Strategie und Technologie rücken Finanzleiter im Gesundheitsmarkt – mit ihrer speziellen 360-Grad-Ansicht – ins Rampenlicht, um die Finanzfunktion von der reinen Kostenbetrachtung zur Wertgenerierung weiterzuentwickeln. Die Herausforderung? Stellen Sie sich der Angst in einer Zeit der Unsicherheit und setzen Sie auf einen innovativen Ansatz, der das Wesen und die Rolle der Finanzfunktion im Gesundheitsmarkt verändert.